DUDA: No estoy convencido de haber entendido cómo opera Typhoon. Creo que compra a Taiwan a crédito y en grandes cantidades, con transporte marítimo, y vende a los importadores de Europa del Este (es decir, a los mayoristas de cada país) al contado, con transporte por camión, aportándoles calidad, garantía, servicio post-venta, relativamente buen precio y, sobre todo, JIT. Por eso no tiene gasto financiero alguno y hasta tiene dinero en la caja (y lo digo a sabiendas de que Ana y María se van a cachondear de mí). Luego, esos importadores venden a los minoristas locales. ¿Cómo lo veis?
PISTA: A primera vista el Anexo 2 no me decía gran cosa. Luego, me ha llevado a reflexionar mucho a base de mirar qué pasa exactamente en cada país.
DATOS: Me he hecho un cuadro con los porcentajes de la cuenta de resultados. Lo pongo por si os sirve de algo.
4 comentarios:
Estoy de acuerdo parece que es una maquina de hacer caja en base a cobrar al contado y pagar a plazo(si las existencias no coman todo).
No obstante, mi enfoque ha sido no tanto que estan haciendo (que en general parece que funciona) si no en como lo esta haciendo ya que parece que la organización esta hecho un desastre. Es decir el tema de definicion de organigrama y de la forma de motivar su personal.
Saludos!!
Sí, la organización da para un rato, pero la política de marketing también creo que debe tratarse a fondo. Más "pistas" el viernes.
Veo el caso como tu, Francesc. La estructura y el modelo de operacion ha funccionado hasta ahora, pero les cuesta incrementar en numero de clientes que tienen en cartera. El problema es principalmente organizativo. Mi solucion consiste en una estructura de ventas nueva, combinada con la definicion de objetivos claros para el Director de Ventas y su equipo. Tambien propongo una revision de la estructura de salarios e incentivos.
Tu comentario me hace ver que deberia estimar como mis cambios deberian afectar el resultado de PyG en el 95.
Algunas ideas que he tenido:
* Sobre la organización: creo que para poder crecer es clave estructurarse de verdad, asignar funciones bien definidas y que los socios deleguen algo más. Esto, ligado a unos objetivos claros para cada uno y su correspondiente sistema de incentivos, debería ayudar además a evitar la rotación de personal en el caso de las auxiliares. Así, propongo:
- Dept. Logística, con Sarmiento (responsable), Igor, Petrovic y una auxiliar.
- Dept. Admin.+Finanzas, con Becker (responsable), y una auxiliar.
- Dept. Compras, con Tsao (o Dieter) y una auxiliar.
- Dept. Ventas+Marketing: con Tsao, Andy, Paula y una auxiliar. Andy debería ser el jefe de Paula y transferirle parte de sus cuentas (las menores, para que se foguee).
Todo esto implica que hará falta una auxiliar más. A partir de aquí, los dos socios apoyarán más las ventas, que es la clave para el crecimiento, y tendrán más tiempo para pensar una estrategia de crecimiento.
Alternativa: se me ha ocurrido que otra posible organización sería que cada auxiliar se convirtiera en una gestora de determinados clientes, ocupándose de diversas actividades comerciales, administrativas, contables y logísticas para esos clientes. Desde luego, es muy motivador, pero me da que esta es la típica solución "bonita" que realmente cuesta un montón de implantar.
Respecto a los incentivos:
- Andy y Paula deberían tener uno más ligado a su propia actividad y no tanto a la marcha global de la empresa (o al menos, no con un porcentaje tan alto). Se podría definir un sistema de objetivos donde contara el resultado global, su cifra de ventas, el margen de las ventas, el número de nuevos clientes (para estimular el crecimiento), etc.
- El resto: se puede o no definir un sistema de objetivos (10% del sueldo, p.e.) pero en base a criterios bien definidos y evaluables por el inmediato superior.
Sobre la estrategia, lo siento pero esta empresa no me gusta nada. Creo que Typhoon subsiste porque los países del Este tienen dificultades de financiación, su mercado es pequeño y las empresas taiwanesas aún están poco implantadas en Europa. Esta es una combinación de factores que no tiene por qué durar. Typhoon ha hecho una buena apuesta por un servicio rápido y de calidad, y no les quito mérito, pero ¿van a durar? Al fin y al cabo, son un mayorista de mayoristas que adémás opera en otro país. Este es el típico negocio que se acaba de golpe cuando el fabricante desembarca en un país o al menos en Europa. (Lo he visto decenas de veces en el sector informático, sobre todo hace 10-15 años). Fijaos en que las ventas en Austria han bajado mucho (lo achaco a la presencia de empresas taiwanesas en ese país). Lo mismo pasa en Polonia, que es, creo, el principal mercado de la Europa del Este. ¿Se habrán implantado allí ya los taiwaneses o habrá aparecido un mayorista local con poder de financiación?
Mi estrategia de crecimiento iría en la línea de pensar en que tenemos que convertirnos en el mayorista nacional de cada país, y aceptar que a lo mejor no triunfamos en todos pero sí en algunos. Como prueba, se podría empezar con uno o dos a ver qué pasa, pero eso implica construir una multinacional al menos en lo referente a ventas. (Se podría mantener igualmente un único centro logístico y administrativo). Yo empezaría por Chequia y Eslovaquia (están muy cerca, son mercados fuertes). Sólo con que dominemos algunos países como mayorista que atiende a minoristas ya nos habremos asegurado la viabilidad más a largo plazo.
Como opción, se podría intentar comprar alguno de los mayoristas locales, pero tampoco veo que haya mucho capital para estas operaciones. Incorporarlos en calidad de socios tampoco me parece atrayente. En fin, como ellos mismon temen, en este mercado la fidelidad es muy baja, así que basta con aparecer en un mercado local con buenos precios y calidad y será fácil conseguir una buena cartera de clientes, desbancando al mayorista local preexistente.
Alternativa: hablar con algunas empresas taiwanesas e intentar llegar a acuerdos de distribución a largo plazo, pero lo veo difícil y aún con el mismo riesgo a largo plazo.
Algunas ideas sueltas:
- El potencial de crecimiento es enorme. Vale la pena luchar y quedarse con un trozo del pastel.
- El BAI es muy bajo. Eso es normal en una empresa de este tipo en este sector, pero lo veo casi demasiado bajo. En especial, los gastos de garantías son muy altos y han crecido. Si suben un poco más, entramos en pérdidas.
Publicar un comentario